경영전략 용어 정리

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오늘은 보고서 회사에서 보고서 작성할 때 많이나오는 경영 전략 관련된 용어들을 정리해 봤습니다.

매년 경영계획을 수립하고 중장기 Vision을 만들고 할 때 자주 사용되는 용어들이니

정리해 놓고 나중에 필요할때 찾아볼 수 있도록 하겠습니다.



1. 비 젼 (Vision) 

   개인에게 희망이나 꿈이 없으면 죽은 인생이듯이, 회사에 있어서도 미래에 대한 꿈인 비젼이 없으면 회사의 미래도 

없다고 할수 있을 것 입니다.  

비젼(Vision)이란  "회사가 미래의 일정시점을 가정하고, 마땅히 되어있어야 할 모습과 거기에 도달하는 시나리오를

그린 것"이라고 할 수 있습니다.

회사조직의 차원에 따라 전사비젼과 각사업본부/본부 비젼으로 나누어 볼 수 있입니다. 

비젼의 역할은 혁신의 지침이나 방향을 제시해 주고, 환경에 대한 적응력을 강화하기위한 준거의 틀을 제공해 줄 수 

있어야 합니다.

비전을 수립할 때에는 하나의 문장에 회사가 가고자 하는 목적과 방향을 담아야 합니다.

Who, How, What 등이 담겨져서 누구에게, 어떻게, 무엇을 제공할 지 등이 담겨야 구체적인 비전이 될 수 있습니다.

  

 2. 경영전략 (Business Strategy) 

 군사작전 용어인 전략을 기업경영에 도입하여 사용한 개념으로, "경영전략이란 기업의 거시환경과 경쟁환경에 관련된

것으로, 각종 경쟁상황을 가정하고, 목표 를 설정하여, 그 목표를 효율적으로 달성함으로써 경쟁우위를 제공·유지시켜 줄

수 있는 주요한 의사결정을 하는 것"이라고 할 수 있습니다. 

▶ 손자병법에서는 전략이란 생존에 중요한 역할을 하는 것으로써 삶과 죽음의 문제 이기도 하며 안전과 존망에 영향을

    미치는 것이다. 어떠한 경우라도 전략을 소홀히 여겨서는 안된다 라고 전략을 정의했습니다. 

▶ The Concept of Strategy의 저자인 앤드류스는 전략이란 기업의 목표와 그 목표를 달성하기위한 여러 가지 계획이나 

정책을 말한다. 또한, 전략은 그 회사가 어떤사업분야에 참여 하고 있어야만 하고 그 회사가 어떠한 성격의 회사이어야 

하는가를 결정하는 중요한 이론이다 라고 정의 하였습니다.

이 경영전략은 경영의 차원에 따라 회사차원의 전사전략(Corporate Strategy)과 각 사업 본부 차원의 

사업별 전략(Business Strategy), 업무기능별 접근방법에 따른 기능별 전략(Functional Strategy)으로 나누어 집니다.

    

중/장기 경영전략 이란 5 ~ 10년 정도의 중/장기적인 기간개념을 바탕으로, 회사가 기업 환경변화에 대응하여 일정한

기간중의 회사 비젼, 경영목표를 설정하고, 이를 효과적으로 달성하기 위하여 수립한 전사전략, 사업(별)전략, 

기능별전략을 말합니다.

  

전사(경영) 전략 

중.장기적인 기업 경영환경 변화추세를 고려하여, 거시 및 산업환경 변화요인 가운데 기업경영에 미치는 위협과 기회요인을

분석하고, 회사 전체 차원에서 대처하는 방안을 수립한 전략을 말합니다.

사업(별) 전략 

경영전략 수립중 전사 전략과 연계하여, 사업(부문)별로 수행하는 사업의 환경적 요인중 주로 산업환경과 시장전망을 

분석하고, 경쟁사 동향을 파악하여, 시장에서 경쟁적 우위를 확보토록하며, 사업의 지속적 성장 발전을 도모하려 수립한 

전략을  말하며, 적합성 측면에서 전사전략과 같은 방향으로 향하고 있는 지 검토할 필요가 있을 것입니다.

기능(별) 전략 

회사의 주요 업무기능인 영업, 엔지니어링 (견적, 설계, 시공을 포괄), 기술개발, 관리지원, 정보, 기업문화 등 조직의 

기능별로 각 분야에서 전사전략과 사업(별)전략을 실행하는데 있어 효과적으로 기여하고, 운용하는 방안을 수립한 전략을 

말하며, 전사 전략 및 사업별전략과의 적합성 여부를 점검해야 합니다. 


전략(적) 경영(Strategic Business) 이란 기업의 경영환경과 경영의 기본원리가 시대의 상황 및 가치의 변화로 불확실하고, 

무한 경쟁속에 처하게되어 장기적/미래지향적 관점에서 기업외부의 환경과 경쟁자를 반드시 생각하고, 경쟁우위를 

지속적으로 유지시키며, 확대되어가는 기업의 이념과 사명을 다하고, 비젼성취를 위하여 경영자가 경영 의사결정의 

완급을 조절하고, 경영의 패턴과 방식을 상황에 따라 조정하는 등 전략적사고(Strategic Thingking)에 입각하여 경영을 

하는 것을 말 합니다.

유한한 내부자원을 배분하고  각종 투자의 규모를 결정하거나 신기술개발 / 도입, 영업제휴, 기업환경대응 등에 특히 좋은 

의사결정의 틀을 제공해 주는 것 입니다.

 

 전략 도메인이란 원래 생물학 용어로 생태계의 "생존영역"을 의미하는 것인데, 기업경영상의 개념으로 사용될 때 

도메인은 "자기회사가 목표로하는 사업영역 즉, 업역, 존재의의 등"의 의미로 쓰입니다.

따라서 전략도메인이란 지금부터 미래에걸쳐 기업이 "우리기 업의 사업은 어떻게 존재해야 할 것인가?" 또는 "우리 기업의 

사업본질은 무엇인가?"를 명확히 하는 것으로, "기업이 포커스를 맞추고 추구할 제품(Business Unit), 시장(Customer, Clients,

 Market 등), 기술영역"을 말 합니다.

  

 3. 전략사업(SB)  

ㅇ 전략사업군(Strategic Business Group ; SBG)  

전략사업군이란 복수의 전략사업단위를 묶어 SBU 차원의 전략실행 우선순위를 결정하고, SBU간의 전략, 업무조정 등 

사업분야 별로 종합적인 전략을 추진하는 집합체로써, SBU 상위의 사업전략을 실행하는 전략주체라 합니다.

ㅇ 전략사업단위(Strategic Business Unit ; SBU) 

SBU라 함은 회사 사업의 규모나 전략적 중요성 측면에서 독립된 사업사명을 지니는 사업으로 명확한 경쟁자가 존재하고, 

독립적으로 전략계회을 세울 수 있으며 사업단위에 대하여 장/단기의 전반적 경영책임을 지는 사업책임자가 존재하며, 

사업 성공에  결정적으로 중요한 각종요소에 대하여 계획의 범위내에서 자율적으로 대처할 수 있는 조건으로 재편성된 

사업단위로써 건설업의 경우 시장규모/형태, 고객, 공사유형, 경쟁자 등을 고려하여 전략적으로 독립된 사업전략을 

수립하는 단위를 말하며, 전사 조직의 환경/상황에따라 Line조직과 일치할 수도 있고, Matrix 조직으로 운영할 수있습니다. 

ㅇ 전략사업관리자(Strategic Business Manager ; SBM) 

SBU별 사업기획, 영업, 견적, 설계, 시공, 사후관리에 걸쳐 사업전략을 일관되게 추진할 수 있도록 관련조직간의 

업무를 조정, 지시, 감독하고 추진하는 임원을 말하며, 업무관장의 범위는 여건에 따라 조정될 수 있습니다.

ㅇ SBU별 사업부제 회사 사업조직의 근본을 사업부제에 두고, 이를 전략사업단위인 SBU별로 세분화하여 편성한 

조직형태를 SBU별 사업부라 합니다.

SBU별 사업부제는 기존의 사업부제 조직형태가 한단계 발전된 개념으로 단위별 전략사업에 대하여 PJ 발굴 및 영업, 시공, 

사후관리에 이르기까지 성장과 손익을 포함한 종합적인 경영을 행하는 완벽한 의미의 SBU별 사업부제와, 광의의 

사업부제에서 Matrix 조직을 활용하여 프로젝트별로 접근해가는 절충형이 있을 수 있습니다.

어떤 기업들은 BU를 CIC (Company In Company)로 운영하며 각각의 BU마다 사장을 선임하고 책임을 강화하여

운영하는 회사도 많이 있습니다.

  

ㅇ 매트릭스(Matrix) 조직 

   경영조직은 1차적으로 직능을 중심으로한 Line 조직으로 정립되고, 사업의 성장과 조직이 복잡해짐에 따라 Top을 

보좌하는 참모조직이 분화/생성됩니다. 

현대경영의 분권화가 진전되고 부문화가 이루어짐에따라 사업부제 조직이 경영에 도입되었고, 기업환경이 다양하게 

변화하고 복잡해짐에따라 환경변화에의 탄력성과 적응성을 중시한 프로젝트 조직이 형성되어있습니다.

그런데, 조직이 직능적 분화를 통한 전문화는 개별적인 문제해결에는 능률적이지만, 변화하는 환경속에서 

야기되는 복잡한 문제에 대응하는 측면에서는 한계가 있고, 프로젝트 조직은 기존 직능별로 분화된 조직에서 구성원을 

선발함으로써, 과업의 연속성 측면에서 문제가 생길 수 있다. 따라서 이러한 직능별 조직과 프로젝트 조직의 단점을 

함께 보완하고, 장점을 살려 도입한 개념이 바로 매트릭스 조직이라 합니다. 

경영활동의 직능/기능 부문을 전문화 시키면서 전문화된 부분들을 프로젝트(업무분야) 중심으로 통 합시켜  직능구조의 

역할과 프로젝트 구조의 역할을 함께수행토록하는 다중역할구조의 조직이라 하겠다. 이 조직은 개인의 입장에서 볼 때

 종적인 계층의 기본조직의 일원이 됨과 동시에 횡적인 조직에 따르는 매트릭스 조직의 일원이 되어 다중의 

업무를 함께 수행토록하는 복합역할구조의 조직을 말합니다. 

조직의 관리자는 조직구성원간에 전통적 계층구조에 의한 관계와 프로젝트 구조에 의한 관계를 상호보완하여 조직 

구성원으로 하여금 조직적응력과 적절한 자기 규제를 하도록 유도해야 합니다. 

조직의 성공은 인적자원에 대한 중요성을 인식하고, 구성원에게 강력한 성취동기를 발휘케하여 문제해결 자체에 보다 

관심을 갖도록 적극적인 성취의욕 유발과 책임감 함양에 유의토록하며, 민주적 참가의 관리풍토 및 메카니즘을 확립하고, 

기본적인 직능별조직과의 갈등을 해결하는 방안을 가질 수 있을 때 가능합니다.

  

 4. 경영분석 및 전략수립 기법 

ㅇSWOT 분석  

산업과 경쟁환경 분석의 한 틀(Frame)로 SWOT는 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회요인(Opportunity), 

위협요인 (Threat)의 약어입니다. 

분석틀은 회사가 강점을 강화하고, 약점을 보완하며, 기회를 포착하고, 위협과 위험을 회피하는 전략대안을 찾는데 활용할 

수 있는 분석 방법입니다.

ㅇBCG MATRIX 기법  

보스톤 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)에 의하여 '70년대초 처음알려진 제품 포트폴리오 

경영(Product Portfolio Management ; PPM) 분석기법이다. 이 기법은 산업성장율과 상대적 시장점유율을 각각 

축으로하여 성장사업(Stars), 수익주 종사업(Cash cows), 문제의 사업(Question Marks), 사양사업(Dogs)으로 분류하고, 

각 사업별 전략을 수립하거나, 사업구조조정시 유용하게 쓰일 수 있는 분석기법 입니다.

ㅇG.E MATRIX 분석 

 산업매력도와 경쟁능력을 각기 축으로하여 매트릭스를 작성, 분석하는 기업환경과 능력평가의 한 방법으로 

미국의 제너럴 일렉트릭(General Electric)사에서 최초로 도입 시행했다하여 G.E Matrix 분석이라 하며, 의견모집 대상을 

선정하고, 각 개개인의 주관적인 의견을 물어 임의로 평가한 데이터를 점수로 환산, 표본집단의 평균평점을 매트릭스상에 

표기하여 추세를 판별해보는 분석법입니다.

ㅇ 벤치마킹(Benchmarking ; BM) 

벤치마킹이란 자기회사 여러업무중 혁신해야할 특정업무 영역과 그 분야에서 가장 잘하고 있는 세계의 최고 실행 수준의 

기업이나, 자기 회사에 가장 바람직한 대상(최대의 경쟁 상대를 포함)으로 판단되는 기업을 비교.분석하여 그 격차를 

창조적 모방을 통하여 자기회사의 문제를 해결해가는 경영혁신의 한 기법(Tool)이다.  

이 기법은 단순한 답습이나 모방에 그치는 것이 아니라 발전적, 혁신적으로 창조해가는 것으로, 대상기업에 대하여 어떻게 

조직적으로 조사, 분석하여 언제, 어디서 얼마만큼의 격차가 있는지를 파악하는 벤치마킹을 병행함으로써 약점을 타파하고,

강점을 포착하여 자기회사의 핵심역량과 접목시킴으로써 경쟁력을 구축해가는 것입니다.

ㅇ Delphi 법 

 미래를 예측하여 지금부터 대책을 세우는 데 활동되는 기법으로써 델파이법이란 어떤 테마에 대해서 조사대상자의 생각, 

의견을 조사하고, 그 집계결과를 조사대상자에게 되돌려 보내, 의견을 재차 조사하는 작업을 반복하여, 조사대상자의 

생각이 부합되는 시기를 찾는 미래 예측법입니다. 

델파이 기법은 사회 변화와 기술진보에 관련된 예측, 장기예측, 장기 경영계획의 목표검토, 평가, 정책과제의 실시프로 

그램의 검토 평가, 운수나 도시계획 등 공공부문 계획의 입안 . 검토 등에 유효하게 사용할 수 있습니다.

 <Delphi법 실시 순서> 

 ① 예측과제를 정한다.  

 ② 예측항목을 정한다.  

 ③ 질문표를 설계.작성한다.     

 ④ 조사대상자를 선택한다.  

 ⑤ 조사대상자에게 질문표를 보내고 회답을 받는다.     

 ⑥ 회답의 집계분석, 질문표 추가 및 수정, 송부, 회답의 반복 수행 

 ⑦ 최종 회답결과를 집계 분석한다.   

 ⑧ 소수의견, 특이한 의견의 조사.분석.평가  

 ⑨ 예측결과를 정리하여 보고서 작성.  

  

<Delphi법 장단점> 

이 조사는 익명의 앙케이트 형식으로 하기 때문에 회답자간의 심리적인 영향을 피할 수 있고, 회답자는 자기의 편견을 

바로잡는 계기가 될 수도 있으며, 회답자를 잘 선택하면 뛰어난 예측결과를 얻을 수 있은 반면에, 회답자의 책임감이 적고, 

회답의 질이  낮아질 우려가 있으며, 회답자의 선택방법이 잘못되면 회답결과도 잘못됩니다. 

또한 직접적인 의견교환이 없어 창조성 자극의 정도가 낮고, 때로는 실제 올바른 생각이 묵살되는 경우가 있습니다. 

ㅇ시나리오 라이팅(Scenario Writing) 법 

시나리오법 또는 시나리오 라이팅이란 어떠한 사항이 장래에 어떤상태가 될까를 밝히기 위하여 그 사항에 관계된 조건을 

최대한 수집하여 그 변화의 정도를 예측하고, 그 예측에 근거하여 장래의 모습을 이야기처럼 문장으로 써서 나타내는 

법입니다.

시나리오법의 목적은 회사의 경영환경이 장래에 어떻게 될까를 예측하여 자기회사의 미래 모습을 상정하고, 유효한 

경영전략을 세우는데 있어 예측된 상황이 바람직한 것이라면 실현을 도모할 방안을 수립하고, 곤란한 것이라면 그 상황을 

회피할 전략을 수립할 수 있을 것이다. 

  

<Scenario 형태>  

① 단선형 : 제1의 사건이 제2의 사건의 원인이 되고, 제2의 사건은 제3의 사건의 원인이 되는 것과같이 사건이 잇달아 

이어지는 형태입니다.

② 복선형 : 상황A의 진행중에 상황B가 발생하고, 상황B가 채 끝나지도 않았는데, 상황C가 또 시작되는 식으로 전개되고 

마지막에 하나로 정리되는 형태입니다.

③ 옴니버스형 : 몇가지 각각 독립된 스토리가 다시 하나의 스토리로 묶여 하나의 시나리오가 되는 형태입니다.

  

  

ㅇ BPR(Business Process Reengineering) 

지속적인 경쟁우위를 확보하고, 고객의 만족 및 창출을 위한 경영혁신의 방법에는 제품혁신(Product Innovation), 

업무혁신 (Process Innovation), 의식혁신(Mind Innovation) 등 세가지로 찾아볼수 있겠는데, BPR은 업무혁신의 관점에서 

접근한 혁신의 한기법으로, Business System이 요구하는 Vision, 전략을 달성하기 위하여 Process를 업무, 조직, 

기업문화 등 전부문을 근본단위로하여, 사업프로세스, 기본프로세스, 서브프로세스 등으로 세분하고, 각 업무 프로세스가 

최종적으로 지향하는 고객의 관점에서 현상을 타파하고, 재구축(Reengineering)하여 정립함으로써 조직의 협업과 분업을 

단순화/다양화하고, 사람의 의식을  함께 변화시켜 회사의 내부 체질을 강화하고 경쟁력을 높이는 수단입니다.

  

5. 투자사업  

ㅇ 민자 SOC  

사회간접자본(Social Overhead Capital ; SOC)은 국가와 산업사회의 근본을 제공하는 것으로 생산활동에 필수불가결한 

공공서비스, 교통, 통신, 전력 및 수도, 관개 및 배수 등과 관련한 재화 및 시설을 포함하는 것으로 국가 주요 기간 시설망을 

말하며, 요즈음은 SOC라는 약어로 사용되고 있습니다. 

기본적으로 정부에서 건설하여 사회일반에 제공, 이용케함이 마땅한 것인데, 정부의 재원부족과 경영기법의 미숙등으로 

일반기업으로하여금 자기자본을 투자하여 사회간접자본시설을 건설하도록 합니다.

일정기간 또는 (반)영구적으로 이용료 징수를 통해 일정비율의 이익을 포함한 투자자본을 회수할 수 있게함으로써 

사회간접자본시설을 보다 효과적이고 신속하게 건설할 수 있습니다.

ㅇ 제 3섹터(방식)  

어떤 사업수행을 위하여 민간(기업)과 관이 합동으로 설립한 민관합동법인을 일컫는 말로 각종 SOC 투자사업에서 많이 

나타날 것으로 보이는 사업의 방식이며, 관은 상법상으로 출자가 50% 이내로 제한되고, 지분의 의결권도 인정하지 않게 

되어 있습니다.

ㅇ 포트폴리오(Portfolio) 

투자(실물투자, 증권투자 등)의 미래 이득결정요소를 기대수익과 위험(Risk)의 두가지 척도로 요약하고, 원하는 수준의 

기대수익에 대하여 위험을 최소화하거나, 감수하고자하는 위험의 수준에 대하여, 기대 수익을 최대화시키는 

복수 투자방식의 결합을 포트폴리오라 합니다.

ㅇ 타당성 조사(Feasibility Study ; F/S)  

투자사업에 있어 사업타당성 검토(F/S)라 함은 특정 사업을 구상하면서 사업의 착수 및 운영을 위해 소요되는 투자비에 비해,

사업의 운영을 통하여 거두어 들일 수 있는 수익(Earning)이 투자액을 상회하여 투자자에게 실익을 가져다 줄 수 있는지를

검토하는 것 입니다. 일반적인 건설사의 수익성 검토를 위해 시행하는 Site Survey 등의 예비조사도 F/S라 할 수 있습니다. 

ㅇ 투자수익율(Rate of Return On Investment ; ROI)  

수익을 투자한 자본으로 나눈 것으로, 이는 전통적 회계에서 (투자)성과를 평가하기 위하여 사용한 이익률 개념입니다.

ㅇ 평균이익율(Average Rate of Return ; ARR)  

연평균 수익을 연평균 투자액으로 나누어 투자안을 평가하는 방법입니다.

ㅇ 자본회수기간(Payback Period ; PB)  

투자에 소요된 자금을 투자로부터 발생하는 현금흐름으로부터 모두 회수하는 데 걸리는 기간을 자본회수기간이라하고 

이를 비교하여 투자안을 평가하는 방법을 자본회수 기간(법)이라고 합니다.

ㅇ 할인현금흐름 분석(Discounted Cash Flow Analysis)  

투자(사업)안에서 전통적 개념의 평가방법은 화폐의 시간적 가치를 무시하고 있어 이를 보완하기위하여 도입된 개념으로 

투자사업에 대하여 각 연도의 현금흐름(Cash Inflow - Cash outflow)을 현재가치로 환산하여 자본회수기간을 구하고, 

이를 비교하여 투자안을 평가하는 방법으로 순현가법(NPV)과 내부수익율법(IRR) 등이 있습니다.

ㅇ 순현가(Net Present Value ; NPV)  

투자사업/영업 기간중 순현금유입(Cash Inflow - Cash outflow)을 적절한 자본비용(Cost of Capital ; 이자율 등)으로 

할인한 현재가치의 합계(NPV)로 평가하는 방법으로, NPV>0인 경우 사업성이 있다고 할 수 있습니다.

ㅇ 내부수익율(Internal Rate of Return ; IRR)  

내부수익율법은 투자안의 순현재가치(NPV)를 0으로 하는 할인율을 구하여 이를 요구수익율과 비교하여 투자여부를 

결정하는 방법으로, 투자사업/영업 기간중 할인순현금유입(할인현금유입-할인현금유출)의 합계 즉 NPV를 0으로 만드는 

할인율(IRR)을 구하여 IRR>자본비용인 경우 사업성이 있다고 할 수 있습니다.


  

이상으로 자주 사용되는 경영전략 용어 정리를 마치도록 하겠습니다.


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